品牌做出一些成績之後，常常會開始思考通路布局。原本只做電商，接下來是不是要開門市？已經有實體店，是不是也該把商品搬到網路上？這些問題都可以談，但我會先問另一件事：顧客為什麼需要你增加這個通路？
如果答案只是別人都有做，或者覺得多一個地方就能多賣一點，很容易發生一種情況：企業增加了租金、人力與系統費用，顧客卻沒有感覺比較方便。甚至本來能直接完成的購買，反而被要求換個地方再做一次。
通路策略，是依據顧客購買需求，安排銷售據點、服務方式及各通路分工。我習慣從金流、物流與資訊流三個角度檢查：顧客怎麼付錢、怎麼拿到商品，又如何取得足夠資訊做決定。把三者一起想，才比較容易找到真正需要的通路。
通路規劃，先說清楚要替顧客補上什麼
實體通路做得成熟，不代表把商品放上網站就能沿用原本的賣法。門市有人介紹、可以現場確認商品，搬到線上之後，這些服務要由誰補上？反過來，電商品牌開店，也不能只把商品頁的照片換成實物陳列，就認為線下布局完成了。
我會先釐清目前的購買阻礙。有人是看不出材質差異，所以遲遲不敢下單；有人已經知道要買什麼，卻等不了配送；也有人只是沒有能配合自己生活作息的取貨方式。
這三種問題，可能分別需要展示體驗、現貨服務與取貨安排。它們不一定要靠同一種店型解決，也不一定都需要自己租一間店。
所以通路策略的起點，是找到現有服務接不到的需求，再評估適合的安排。先決定要讓顧客完成什麼事情，後面才有依據討論地點、商品組合與投入規模。
金流與物流，要放在同一個購買情境裡思考
談到金流，有些企業只看手續費，希望能少付一點就少付一點。但顧客想買，卻沒有能使用或願意使用的付款方式，省下來的費用可能伴隨訂單流失。Baymard 的結帳研究也觀察到，缺少偏好的付款選項，會讓部分使用者放棄購買。
不過，我們不能只列出信用卡、轉帳或其他支付工具，就當成規劃完成。付款跟取貨，有時候是同一個生活問題的兩個部分。
顧客需要的，可能是一整套完成購買的方法
假設一位顧客不方便在線上刷卡，白天又不在家，住處也沒有人代收包裹。對他來說，只提供宅配貨到付款，仍然沒有解決問題。如果商品與承運條件允許，超商取貨付款就可能更符合他的需要。
這裡面同時有付款、收件時間與取貨地點的考量。企業如果只問「我們有沒有提供貨到付款」，可能會覺得服務已經很完整；但從顧客生活去看，他還是買得很麻煩。
因此，我會先整理目標客群常見的付款與收件情境，再評估費用、商品限制與團隊作業。重點是覆蓋重要需求，也要讓提供的選項確實能用，不是把所有工具的圖示擺滿頁面。
有選項之外，也要走得完流程
顧客選了付款方式之後，還要確認他知道下一步該做什麼。跳轉、驗證、付款結果與訂單通知，任何一段說不清楚，都可能讓人不確定自己到底有沒有買成功。
這時候，自己用手機完整買一次，往往比只看後台設定更有幫助。流程需要的安全確認應該保留，但沒有必要的重填、反覆切換與含糊說明，就值得處理。
物流成本，應該在產品與定價規劃時就想好
很多企業是商品做完、價格訂好，準備開賣時才開始問運費。接著發現包裝後的尺寸不適合原先想用的配送方式，或商品需要特殊保存條件，整個銷售安排就得重新調整。
物流影響的也不只是運費。商品能不能超商取貨，會連帶影響可以搭配的付款方式；有沒有現貨、需要等多久，則影響顧客是否願意完成購買。所以在規劃產品與包裝時，就應該把這些條件一起放進來。
免運門檻，要同時看企業成本與顧客需求
免運不代表配送沒有成本，只是由誰負擔、怎麼放進整體交易的差別。設定門檻之前，要算清楚商品毛利、包裝、配送與其他相關支出，也要知道顧客正常一次會買多少。
如果為了吸收運費，要求第一次購買的人買下一大組他還不確定需不需要的商品，企業也許算出了好看的客單價，卻增加了第一次嘗試的難度。這時就應該比較不同組合、配送安排與通路是否更合適。
履約能力同樣要先確認。大型商品、易損商品與需要溫控的商品，不能只看平常寄得出去，還要確認尖峰訂單能否被妥善處理。前面行銷帶來的需求，最後要有人接得住。
資訊流的重點，是幫顧客理解與判斷
資訊流可以有很多討論範圍，但在通路規劃裡，我主要看這個地方能提供什麼說明與體驗，讓顧客更有把握做決定。
線上通路可以整理規格、價格、搭配方案與真實評價，讓顧客不用跑很多地方，就能先做比較。實體通路則可以讓人觸摸材質、試用操作、確認尺寸，或直接向現場人員提問。
兩種服務沒有誰一定比較高級，要看商品的選擇障礙在哪裡。顧客只是要補買已經熟悉的商品，可能不需要再聽一次完整介紹；但第一次買高單價、需要體驗差異的商品，現場協助就可能很重要。
因此，線上內容要處理哪些問題，門市人員又該補充什麼，應該依顧客需求分工。不能在網路上只放漂亮照片，到了門市卻也沒有人說得出差異，最後只剩下折扣可以談。
體驗店是否有價值，要看它保留了哪些便利
我對只讓人看商品、再引導到網站購買的體驗店，會特別多問幾個問題。顧客既然已經到現場，為什麼還要回去下單？這個安排是替他解決問題，還是只替企業省下店面庫存？
如果賣的是大型家具，現場確認材質、尺寸，再安排送到家裡，很可能符合顧客需要。因為他原本就不容易自己搬走，展示與配送的分工有清楚理由。
但如果是顧客今天就想拿來用、也方便攜帶的商品，到了門市卻一律不能帶走，就可能失去實體通路原本能提供的便利。不是所有商品都適合套用同一種體驗店模式。
售前能接上，售後也要有人接手
還有一件事不能漏掉：顧客在門市了解商品、在線上完成付款，後續有問題時，到底找誰？能不能到店諮詢、如何申請退換貨、需要哪些資料，都應該事先說清楚，並依商品條件與實際服務安排處理。
這不代表所有門市都必須備齊商品，也不代表現場一定能立即換新，而是不要讓顧客在不同窗口之間來回詢問，卻沒有人願意接手。
Nielsen Norman Group 對全通路體驗的討論，也把重點放在顧客能否跨越不同接觸點，順利完成整段任務。從這個角度看，線上線下整合要檢查的是過程能否接續，而不只是兩邊都有店。
用顧客資料，決定各通路應該扮演的角色
電商品牌評估線下布局時，手上其實已經有一些可以運用的線索。例如訂單集中在哪些區域，哪些商品經常被詢問能否試用，以及顧客為什麼遲遲沒有下單。
這些資料可以幫助我們縮小評估範圍，但不能直接把訂單最多的區域，當成開店一定成功的地方。還要看來店意願、交通、租金、競爭與服務範圍；網站地理資料也不能直接當成顧客的精確住址。
商品安排則可以採選品思考。門市優先展示需要體驗的品項，再依區域需求評估哪些熱門商品適合備貨；其他選擇交由線上提供，也是一種分工。不同店點不必照搬完全相同的商品組合，但都要有清楚的服務理由。
如果要開始規劃，我會先把這幾個問題寫下來：
- 這個通路要服務誰，補上哪一個現有購買阻礙？
- 顧客需要先理解或體驗什麼，才能做決定？
- 付款、取貨與配送方式，是否符合他的生活情境？
- 現貨、展示、配送與售後，分別由哪裡負責？
- 增加的成本，換來什麼可觀察的顧客價值與經營結果？
通路規劃不一定要從開一家大店開始。先確認問題，再用團隊能承擔的方式驗證需求，逐步調整服務與商品安排。顧客不會因為你用了什麼整合名詞就買單，他感受到的是：這個品牌有沒有讓我更容易選、更方便買，也更清楚出問題時可以找誰。